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最重要的日子，是我離開世界那天

王利芬：是哪幾個標(biāo)準(zhǔn)讓你覺得可以去(上市)了?

劉強東：我們不變的就三個標(biāo)準(zhǔn)：團隊準(zhǔn)備好了;內(nèi)部的系統(tǒng)流程，特別是財務(wù)管理準(zhǔn)備好了;你的業(yè)績處于比較穩(wěn)定的狀態(tài)。當(dāng)這三方面我們都準(zhǔn)備好的時候，(去年)十二月份我從美國回來之后，我們就決定啟動上市了，你看五月份就上了，很快。

王利芬：當(dāng)時阿里也在準(zhǔn)備啟動上市，你有沒有跟他們這樣一個參照系的思考的點?

劉強東：也沒有，就是兩家公司，不同的商業(yè)模式，投資人看得也很清楚，所以上市根本不存在一個什么競賽，雖然都叫電商，但是有本質(zhì)的區(qū)別。

王利芬：敲鐘的時候覺得夢想落實，這個念頭有在您腦袋里面回旋過嗎?

劉強東：當(dāng)天的心態(tài)是很高興，終于算是給股東、給家人一個階段性的交代，但是沒有想象中的激動得心跳加速，睡不著覺也沒有。那一天對我來講是一個很特殊的日子，但是絕對不是說我這一輩子最重要的。

王利芬：你最重要的日子是什么?

劉強東：最重要的日子，就是我離開這世界的一刻。如果在那一刻我充滿著無數(shù)的哀怨、遺憾、后悔，我覺得我這一輩子真的是白過了，如果在那一刻我能很平靜很欣然，了無遺憾，不會后悔，不會想這個事還沒有做，那事還沒有做，我覺得在那一刻會很好。

王利芬：比如說生命只剩下一個月，你會遺憾嗎?

劉強東：現(xiàn)在肯定會有，因為這家公司還沒有說帶到我所想要的地步。

王利芬：你所想要的是啥?

劉強東：首先公司要更加穩(wěn)定一些，包括財務(wù)表現(xiàn)，可持續(xù)性的盈利，因為只有盈利，這家公司才真正安全，一天不盈利，這家公司依然是有風(fēng)險。像沃爾瑪我覺得是很穩(wěn)定的狀態(tài)，四十年都在盈利，幾乎就沒有虧過錢，它能夠每年給股東分紅，能夠持續(xù)不斷地給股東一個很穩(wěn)定的回報，我相信京東有一天會走到這種(狀態(tài))。

王利芬：你上市這個心態(tài)有什么根本的變化?

劉強東：沒有任何變化，上市之后我沒有做組織架構(gòu)調(diào)整，我的戰(zhàn)略和方向也沒有改變過，我個人工作時間跟過去還是一樣，每天開早會跟過去一樣。每天早上八點二十，提前十分鐘。

王利芬：你的生活有什么改變嗎?

劉強東：如果非說要有改變的話，就是現(xiàn)在每天吃的花的錢更少了，幾乎每天真的有個二十塊錢就能夠吃好，因為在減肥，晚飯也不吃了，早上就是喝一杯牛奶，一個雞蛋，或者喝一碗玉米粥，晚上就是吃一點藍莓，就是這樣子，以前還是吃大魚大肉，現(xiàn)在大魚大肉都不吃了，也不敢吃了，一吃就變胖。

王利芬：誰跟你說藍莓的呢?

劉強東：去年在美國上學(xué)的時候，哥大的一個校友跟我說，藍莓是富含維生素最多的一種水果，所以我在美國上學(xué)時候更簡單，早上永遠不變的是牛奶麥片加藍莓，偶爾會加點堅果進去，說實話我們家保姆是在吃大魚大肉，我吃得絕對不如我們家保姆。

王利芬：這個月有更進一步的思考嗎?

劉強東：我覺得去年把這個公司，對自己、整個公司，大的方向基本上想得很清楚了，所以這個月就是看書，看各種各樣的書。比如說這個月我看了三本菜譜。我對做菜真的是很感興趣的，除了日本料理我不會做之外，法餐、中餐、粵菜、淮揚菜、川菜(都會)。上市的第二天，我給公司的老員工和核心團隊做了十四道的法式大餐。我覺得比較享受，做菜也是很大的藝術(shù)。

這個行業(yè)待久了，總會被歷練出來

劉強東：我記得最后一輪融資應(yīng)該是2011年11月，那時候我說過，其實公司并不需要錢，但市場就不相信了，覺得你一定缺太多錢，說我們的資金鏈斷裂等等。其實我們拿這么多錢，最核心的還是希望有足夠多的對供貨商的支付能力。很多創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)他現(xiàn)金流為正的時候，不愿意股份被稀釋，等到市場一變差，一旦發(fā)生比如說供貨商擠兌的時候，資金鏈可能一夜之間就會斷裂，所以盡管在2011、2012年我們帳上有很多錢，我們最后又拿了。

2012年，市場上太多關(guān)于京東的流言，甚至還有人打賭，如果十月份京東資金鏈不斷，龍蝦隨便吃，啤酒隨便喝。供貨商其實是不理解的，而且很多供貨商屬于傳統(tǒng)行業(yè)，他就是比較容易相信，就會老睡不著覺，這不是件好事，所以我們2012年決定啟動上市，核心的是希望供貨商能睡個好覺。

2013年基本上是算是比較平穩(wěn)的一年，因為2013年我們定的基調(diào)是休養(yǎng)生息，所以在那一年我出國上了八個月的課。

王利芬：為什么要休養(yǎng)生息呢?

劉強東：因為我覺得2013年正好是京東成立第十個年頭，過去連續(xù)狂奔了九年，我希望把主要的精力不是放在增速，而是內(nèi)部的運營質(zhì)量的提升。

王利芬：不休養(yǎng)生息會出現(xiàn)什么問題嗎?

劉強東：我們意識到，高增長的企業(yè)，老板會頭腦發(fā)熱，覺得我們無所不能，其實公司可能有很多小漏洞，這些漏洞暫時不足以讓公司出現(xiàn)問題，但是如果你不加以重視，不及時把它消除掉的話，時間一久，這個窟窿漏洞越來越大，有一天可能把整個大廈都傾倒。

王利芬：你當(dāng)時是怎么嗅出危險的?

劉強東：2012年，我最明顯感覺內(nèi)部員工抱怨最多的就是，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，很多員工都在抱怨說，跨部門協(xié)作太難了。所以在2013年，我們做了三個重要的梳理，第一個就是把人，把團隊重新梳理一遍，當(dāng)時我們大概有四萬兩千名員工，我們花了7、8個月的時間，做了一個全員360度的考核，從最普通的員工，到每個VP，最后中高層管理人員還開了一次圓桌會議，看他說什么，做了什么，反映出的價值觀是什么，到底有沒有這種協(xié)作能力等各方面，最后我們淘汰了一批管理人員。

第二，我們把整個組織架構(gòu)做了一次調(diào)整，之前完全扁平化了，金融業(yè)務(wù)跟電商業(yè)務(wù)全部混在一塊，所有人都直接向我匯報，這本身也是一個很大的問題，所以我們?nèi)ツ臧丫〇|就做一個集團公司，底下還有四個子公司，京東商城就是老的京東的業(yè)務(wù)，然后成立了一個金融集團，專門做金融業(yè)務(wù)，后來我們成立了一家專注硬件的公司。

王利芬：一般來說跨部門協(xié)作不太好解決，你是怎么解決的?

劉強東：一個叫虛擬小組，至于比較重大的，你比如說我們O2O項目，我們就成立了一個虛擬小組，O2O牽扯到公司的倉儲、配送部門、客服部門、財務(wù)部門，這樣我們臨時把所有部門的員工集中在一塊辦公，但是這個項目結(jié)束之后，一旦上下運營穩(wěn)定之后，每個人再各自還回到部門，還是向自己的老板匯報，這樣把這個事情做成了。

如果沒有經(jīng)過這一年的內(nèi)部大量的細致工作梳理的話，我們上市肯定能上，但是會顯得非常匆忙，我覺得對這家公司，包括對市場和股東都不是一個負責(zé)任的行為。

王利芬：這些流言出來的時候，你覺得委屈憤怒嗎?

劉強東：也沒有，因為老實說中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還是處于文明社會和原始社會的邊緣地帶，有的時候是跨一步出來是很文明的，退回一步就是很野蠻的，所以在這個行業(yè)時間久了之后，我覺得每個人都會被歷練出來。

王利芬：所以你也不怕。

劉強東：我大部分都沒有回應(yīng)，我唯一回應(yīng)的一次好像是在2011年，我記得當(dāng)時回應(yīng)的應(yīng)該是當(dāng)當(dāng)?shù)睦顕鴳c，回應(yīng)他一次。大概意思如果帳上沒有這么多錢，我可以就像打賭一樣，我說終有一天，我會公開我們的財務(wù)報表，公開了之后你就知道京東帳上有很多錢。今年上市的時候，我們把過去三年的財務(wù)報表都公開出來了，大家可以看到，過去三年我們帳上一直一百多億現(xiàn)金在帳上，可以說在中國電商(領(lǐng)域)，除了阿里之外，京東錢最多。