創(chuàng)業(yè)者陷入敗局的三大迷惑——產(chǎn)品、成功、交情創(chuàng)投
自媒體人闌夕讀完創(chuàng)業(yè)家出品的《創(chuàng)業(yè)小敗局》，感悟創(chuàng)業(yè)者的迷惑有三：最先也最容易會被自己的“產(chǎn)品”迷倒“；第二個誘惑是“成功”；第三個誘惑可以叫做“交情”。他建議：“所有想要走上創(chuàng)業(yè)這條道路的人，都應(yīng)該先看看這本書，尤其是大學(xué)生。”
“我希望你讀完這本書也是帶著釋然的心情，而不是帶著痛不欲生的心情。”創(chuàng)業(yè)家雜志牛文文在這本書的前言中這樣說。
但是實際上如果不是真的親自去做了這件事，“難度”這個詞永遠只是字典上的一個語言符號。
諸位導(dǎo)師、顧問甚至師兄都在這本書的案例點評里多次提到，創(chuàng)業(yè)這件事是被媒體有意無意美化了的事情。我們看到的永遠是成功案例，然而這條看起來明明是陽關(guān)大道的路，實際上比高考還獨木橋。
北京壹人壹本信息科技有限公司總裁蔣宇飛在點評某個案例的時候，提到了這樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計：“初創(chuàng)企業(yè)3年內(nèi)存活率不足10%，美國風(fēng)險投資協(xié)會對過去10年獲得VC的3.7萬家企業(yè)持續(xù)追蹤，只有不到千分之一的公司以10億美金的價值成功上市。”在目前國內(nèi)投資熱錢涌動的環(huán)境下，這本書可謂是正當(dāng)時的一聲棒喝。
所有想要走上創(chuàng)業(yè)這條道路的人，都應(yīng)該先看看這本書，尤其是大學(xué)生。好幾個案例點評中，前輩們都提到了對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的保留意見。書中的各位試錯人都并非等閑之輩，有的手中有大把的資源，有的一開始就拿著千萬級的資金，有的擁有后來被市場證明的良好的商業(yè)模式，可是他們都沒有成功。
任何人都不應(yīng)該傲慢到覺得自己更有必勝的優(yōu)勢。
這條路上迷惑眾多，創(chuàng)業(yè)者最先也最容易會被自己的“產(chǎn)品”迷倒。想想看，它在你腦海里盤亙了數(shù)月甚至數(shù)年之久，每每想起總覺得美麗得讓你血脈噴張。讓你陷入熱戀的那個Soulmate也不過如此。可是和產(chǎn)品談戀愛永遠是大忌，書中數(shù)個案例都證明了這一點。人的注意力是有極限的，過于專注產(chǎn)品必然會遺忘客戶和市場，最終剩下的只是一塊雞肋。
“成功”是第二個誘惑。所謂的“失敗乃成功之母”在創(chuàng)業(yè)里并不是為了勵志，而更是為了提醒創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)成功像個軟妹子一樣撲進你懷里的時候，不要忘了站在她背后那個虎視眈眈的叫失敗的丈母娘。無論是盈利、融資、市場肯定哪一種形式的成功，都不能微醺到亂了腳步和節(jié)奏，進退失當(dāng)是成功之后最容易導(dǎo)致崩潰的問題。
第三個誘惑也許可以叫做“交情”。創(chuàng)業(yè)團隊的革命情誼似海深比山高，可是梁山泊都失敗了，感情是沒有用的。如何保證有效溝通，如何確保有效的股權(quán)劃分，如何保障決策理智執(zhí)行力到位，才是應(yīng)該被時刻銘記的。不愿意攤開來講利益和權(quán)責(zé)，可能在一時間能夠保全兄弟情，但是最終導(dǎo)致的永遠是撕破臉。
當(dāng)局者迷，旁觀者清。也許在閱讀這些案例的時候，會覺得里面有很多低級錯誤，但是在親力親為的時候卻應(yīng)該把所有的愚蠢都親自刻上達摩克利斯之劍。
書中有些案例值得一提，我也做了些許整理，附錄過來：
資源是餅，也是坑
創(chuàng)業(yè)人：朱郁叢，原搜房網(wǎng)家居集團大區(qū)總經(jīng)理 虧了80萬
項目：求職幫。想用電話的方式解決藍領(lǐng)階層求職問題，在做了一些數(shù)據(jù)調(diào)研之后選擇依附于聯(lián)通的114平臺，結(jié)果聯(lián)通的114平臺執(zhí)行推廣是個坑，于是整個項目離最初數(shù)據(jù)預(yù)想差太遠，又沒有找到好的轉(zhuǎn)型辦法，終告失敗。
點評：“案例更多體現(xiàn)的是對客戶需求的判斷和評估出錯，所以導(dǎo)致了對資源的判斷失誤。擁有資源的公司應(yīng)該更好地鉆研客戶需求。”
在和投資人的斗爭中失敗
創(chuàng)業(yè)人：小K 大學(xué)生
項目：服裝電商。投資人在大學(xué)招聘時偶遇小K，后來投資人想做互聯(lián)網(wǎng)，就找小K來做。投了200萬，小K覺得投資人財大氣粗所以沒有選擇淘寶，而是做獨立電商網(wǎng)。投資人不懂行，但是熱衷于參與項目，導(dǎo)致品牌混亂、銷售無力。
點評：“完全陌生的行業(yè)里創(chuàng)業(yè)學(xué)費太高。缺乏理性路線。缺乏有效溝通。”
被拋棄的巨鯨
創(chuàng)業(yè)人：陳戈
項目：巨鯨網(wǎng)。拿了姚明300萬，和Google合作的音樂搜索。Google退出中國之后，流量中斷，又不愿轉(zhuǎn)型，數(shù)次錯過機會，死亡。
點評：“Google導(dǎo)入流量70%，典型的寄生型產(chǎn)品。不要和產(chǎn)品談戀愛。”
傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之思
創(chuàng)業(yè)人：王小冬
項目：大樹網(wǎng)。打算做大學(xué)生的運動鞋生意，搭了大量的線下銷售和推廣團隊，去鋪校園推廣，養(yǎng)了近百人的技術(shù)開發(fā)團隊，但是管理不順。最后燒錢燒得太兇，剛搞了一次雙十一，還從易迅挖了高層過來，就進入了瀕死狀態(tài)，王小冬已離職。
點評：“大樹網(wǎng)企圖將商城、交友、人力資源、跳蚤市場四個板塊集于一身，導(dǎo)致的問題就是不知道你是干嘛的。然后推進節(jié)奏過快，盤子過大。創(chuàng)業(yè)需要對固定成本保持高度警惕，節(jié)奏上要先解決自己不熟悉的環(huán)節(jié)。”
“草根牛博”分家記
創(chuàng)業(yè)人：樊少
項目：草根微博。樊少是新浪微博大號 @當(dāng)時我就震驚了 的擁有者，2009年開始做微博大號，后來和南京伊光旭等人認(rèn)識，包括@創(chuàng)意工坊 等大號的運營者。后來合伙做，但是分居兩地。伊注冊公司要30萬，打算要樊合伙，樊要51%股份，談崩。后來到北京見了蔡文勝，拿了100萬投資，結(jié)果伊只和蔡分了股份，其它人都只給3%左右，談崩，各自帶大號出走，拆了家。
點評：“股權(quán)設(shè)計一忌江湖方式處理，結(jié)構(gòu)不清;二忌平分或者分散，沒有帶頭大哥做決策中心;三忌配錯，非關(guān)鍵人有大股份。”
自己造出的“成本黑洞”
創(chuàng)業(yè)人：劉源
項目：西米網(wǎng)。2008年開始做辦公室白領(lǐng)零食的電商網(wǎng)站，一開始小規(guī)模的時候通過發(fā)傳單之類的在北京商業(yè)CBD之類的地方挺成功。后來開始追求2小時送達，于是自己搞倉庫、物流，還同時開線下體驗店。于是成本迅速上升，沒有等到風(fēng)投就掛了。
點評：“看起來是成本黑洞，但是實際上根本沒有抓住辦公室白領(lǐng)的真實需求，辦公室零食你為什么要追求配送時間，還搞線下體驗店完全沒有道理。相比較三只松鼠，建立起了自己的品牌，符合了用戶群體在期待、炫耀、話題、歡樂等方向的綜合體驗，所以活下來了。”
精銳教育的“北伐戰(zhàn)爭”
創(chuàng)業(yè)人：張熙
項目：精銳教育。線下的中小學(xué)教育公司，主營1對1教育，在上海做得風(fēng)生水起。后來試圖沖擊北京市場，快速擴張，不料北京市場飽和，競爭無力，接下來很快遇到內(nèi)部管理問題，目前已經(jīng)退出北京。
點評：“沒認(rèn)真了解市場，不及時懸崖勒馬，攘外未先安內(nèi)，星巴克模式復(fù)制失敗(打算用服務(wù)黏住用戶，但是星巴克其實是靠文化產(chǎn)品和渠道)。”
巴山農(nóng)夫受挫記
創(chuàng)業(yè)人：董生輝
項目：巴山農(nóng)夫。湖北做新農(nóng)業(yè)的公司，先拿了2000畝基地，又拿了1000畝農(nóng)民流轉(zhuǎn)地(就是租農(nóng)民的地，讓人種，自己去收)，主做黑豬和有機蔬菜兩個內(nèi)容。一開始營銷推廣渠道選擇都還可以，小有盈利，后來投資人著急施壓，開始急劇增加品類，先后遭遇冷鏈品質(zhì)落后、菜販亂打農(nóng)藥、團隊經(jīng)驗不足等問題，落敗。
點評：“項目內(nèi)容太多，盤子太大，又是豬又是菜。2000畝沒搞定又去搞1000畝流轉(zhuǎn)地，不做周邊市場跑去做北京，物流成本大。新農(nóng)業(yè)比其它領(lǐng)域更講究品牌，內(nèi)容多導(dǎo)致品牌定義不明確。新農(nóng)業(yè)現(xiàn)在整體營銷人才缺乏，不能拿其它行業(yè)經(jīng)驗來套用，容易死。”
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