10 月 16 日，美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，美團核心本地商業(yè) CEO 王莆中透露，預(yù)計到 2027 年，美團閃電倉的數(shù)量將超過 10 萬個。

僅僅一周以后，餓了么也公布了相同的目標。

10 月 23 日，餓了么在 2024 即時電商未來商業(yè)峰會上，發(fā)布了 " 近場品牌官方旗艦店 " 項目，計劃在未來三年開出 10 萬家官方旗艦店。

雙方前后腳提出幾乎相同擴張目標的背景是，2024 年以來，即時零售賽道持續(xù)升溫，市場競爭加速邁向白熱化階段。

而無論是餓了么還是美團，在這條賽道，都有不能輸?shù)睦碛伞?/p>

美團急于找到外賣業(yè)務(wù)、酒旅業(yè)務(wù)之外新的增長曲線。今年二季度，美團核心本地商業(yè)的收入增速創(chuàng)下了六個季度以來的新低。

用戶消費趨勢、整體市場環(huán)境的持續(xù)變化，也在給美團帶來新的增長壓力。

2024 餐飲產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中稱，美團已經(jīng)到了 " 最大的拐點 "，他承認，美團的增量已經(jīng)很少，城鎮(zhèn)人口到 8 億之后漲不動了，沒有什么新用戶。

與此同時，美團的交易用戶數(shù)和商家數(shù)量，也在 2022 年就已經(jīng)基本達到了飽和，2022 年四季度之后，美團沒有再公布過這兩項數(shù)據(jù)。

餓了么面臨的形勢也很嚴峻。

阿里 2018 年收購餓了么后，一度希望將餓了么的市場份額做到與美團分庭抗禮，那一年時任阿里本地生活 CEO 的王磊說，餓了么要在一年內(nèi)和美團外賣至少平起平坐，" 餓了么至少要占到 50% 的份額。"

后續(xù)阿里也給了餓了么足夠多的資源支持，不過 " 支付寶 + 口碑 + 手淘 " 的流量傾斜，還是沒幫助餓了么打贏這場戰(zhàn)事，反而是美團通過 " 微信 + 大眾點評 "，持續(xù)穩(wěn)定地獲得了更豐沛的流量，拿到了更多的市場份額。

直到 2020 年中，阿里本地生活內(nèi)部進行了一次系統(tǒng)反思，過去兩年里耗費了大量的錢和資源，在交了一遍學費之后，不再把市場份額放在第一位。自那時起，中國外賣市場三七分的市場格局穩(wěn)定至今。

至今，阿里本地生活集團還是虧損的。今年二季度，其經(jīng)調(diào)整 EBITA 為虧損人民幣 3.86 億元，不過過去幾個季度以來，整體處于減虧態(tài)勢。

甚至阿里去年一整年的架構(gòu)調(diào)整中，餓了么頻頻傳出出售傳聞，管理層為此不得不多次辟謠。

其中，阿里巴巴 CFO 徐宏在今年 2 月的財報電話會上稱，餓了么還是一個對阿里近場很重要的資產(chǎn)。

如此來看，如今的餓了么有了新的歷史使命，它要幫助阿里在即時零售這條賽道上繼續(xù)沖鋒，繼續(xù)與美團、京東抗衡。

模式之爭：激進的美團、保守的餓了么

雖然目標相同，餓了么和美團的布局路徑和模式并不完全一致。

" 閃電倉 " 現(xiàn)在是美團即時零售業(yè)務(wù)的核心破局點，它更偏向于 " 本地 " 邏輯，主打的是 " 前置倉 "。

美團希望吸引到更多的零售商和它一起開更多的倉，豐富供給，擴充 SKU，讓用戶能夠像點外賣那樣，通過美團平臺買到幾乎所有生活中需要的產(chǎn)品。其中，倉的密度和美團遍及全國的配送網(wǎng)絡(luò)，來保證履約時效。

餓了么是另一套邏輯，它更偏向于 " 零售 " 的邏輯，重點放在 " 連接 " 上。

餓了么并非不做 " 前置倉 "，但這可能不是它最主要的模式——品牌加入 " 近場品牌官方旗艦店 " 這一店型后，首先是 " 店倉一體 "，他們也可以授權(quán)經(jīng)銷商通過不同的站點分銷，此外還可以依托第三方合作伙伴的 " 前置倉 "，來提供即時零售服務(wù)。

在這個過程中，餓了么并不參與到實際的 " 開倉 " 中，更多是向商家輸出供應(yīng)鏈管理能力，幫助大家更好地把線上和線下連接起來。

不同的模式背后，實則是餓了么和美團對即時零售的思考也不一樣。

美團認為，即時零售行業(yè)近年來冒出了很多模式的物種，包括羅森這種 " 倉即是店 " 的業(yè)態(tài)、永輝、大潤發(fā)這種 " 店包含倉 " 的業(yè)態(tài)，以及小象超市、叮咚買菜、美團閃電倉一樣的獨立倉業(yè)態(tài)，進化到現(xiàn)在，閃電倉是更好的業(yè)態(tài)。

" 美團閃電倉業(yè)態(tài)代表了當前即時零售的進化趨勢，是促進即時零售供給生態(tài)繁榮的關(guān)鍵所在。" 美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上，王莆中這么說道。

理解美團的這種思考，關(guān)鍵詞有兩個：一個是供需錯配、另一個是確定性的生活方式。

簡單來說，在美團理解里，現(xiàn)在的即時零售生態(tài)里，其實用戶的很多即時需求沒有被滿足，比如你就是凌晨急著要買一些生活用品，你就是有一些相對小眾的需求，但是很多線下線上的超市，無法滿足這種需求，而且隨著用戶 " 萬物到家 " 心智和習慣的養(yǎng)成，這種需求，會逐漸演變成用戶生活方式里的確定性需求。

這樣來看，美團其實是想要抓住這種用戶的增量需求，在增量空間里抓機會。

相比之下，餓了么的思路，其實更偏向于，在存量的需求里，幫助商家挖掘到增長機會。

餓了么副總裁、零售品牌及超市便利行業(yè)負責人陳彥峰表示，過去很多沒有門店的品牌缺少直接與消費者溝通的渠道，無法直鏈消費者需要及精準洞察消費人群。而品牌官方旗艦店可以實現(xiàn)品牌對消費者直接的服務(wù)和流轉(zhuǎn)渠道簡化，改善渠道盈利，并帶來增長的可持續(xù)性。

這樣來看，餓了么或許覺得問題不是出在供給不夠上，而是現(xiàn)有的供給沒有和用戶需求做好匹配，餓了么想做好這個連接。

那么，在這種不同的布局模式下，餓了么和美團的這輪新爭奪，誰的機會更大？

倉配之爭：美團餓了么，各有各的挑戰(zhàn)

從供給側(cè)來看，可以確定的是，現(xiàn)在用戶端整體的即時消費需求處在持續(xù)上漲階段。

《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2023）》中指出，2018 年以來，即時零售行業(yè)的年均增長速度超過了 50%，預(yù)計到 2026 年，即時零售的年增長率仍然可能高達 47.1%。與同期網(wǎng)絡(luò)零售總額的增速相比，2020 年即時零售增速高出了 71.89 個百分點，2021 年高出了 36.83 個百分點，2022 年高出了 51.1 個百分點。

圖 /《即時零售行業(yè)發(fā)展報告》（2023）

而且在這個統(tǒng)計口徑中，并沒有包含餐飲外賣和即時服務(wù)——換言之，如今越來越多人不僅僅是喜歡 " 外賣 " 到家，也喜歡上了 " 萬物到家 "，因為用點外賣的方式買生活中各種各樣的商品，足夠便利。

目前階段，用戶的這些需求，是不是還沒有被滿足？或者說大多數(shù)需求還沒有被滿足？

其實不盡然。

即時零售并非新概念，只不過這兩年才開始火熱起來，事實上過去幾年里，用戶在美團、餓了么、京東等平臺上，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)涵蓋商超日百、醫(yī)藥健康、生鮮水果、鮮花蛋糕、3C 電子、母嬰用品等多個品類產(chǎn)品的 " 即時到家 "。

只不過很多用戶的 " 一站式 " 即時消費需求和體驗，可能還沒有那么完善，品類的豐富度上也存在一定程度的欠缺。

這對應(yīng)的是，即時零售行業(yè)也在加速涌現(xiàn)出新趨勢。

上述報告將這些新趨勢總結(jié)為以下幾點：時間上的全天候消費、需求爆發(fā)帶來的全場景滲透、商品的全品類創(chuàng)新、地域上的全覆蓋、全供應(yīng)鏈管理和全流程的數(shù)字化。

基于這些需求趨勢來看，即時零售生態(tài)的完善，其實靠的不是某一家平臺，也不只是平臺方需要發(fā)力，而是要靠平臺和平臺上的商家一起來做。

從上文的分析來看，餓了么和美團其實都是這么做的，即強調(diào)和商家的合作關(guān)系，也對商家提供數(shù)字化能力和供應(yīng)鏈。

區(qū)別在于，美團做得更徹底一點，針對性更強一點，單獨把 " 閃電倉 " 拿出來做即時零售。

美團的這種打法，優(yōu)勢和劣勢都很明顯：

足夠密集的閃電倉網(wǎng)絡(luò)，的確更容易做到用戶即時需求的全覆蓋，能夠?qū)崿F(xiàn) 24 小時全天候服務(wù)，但也會不可避免地出現(xiàn)供給過剩的情況，這也是為什么，業(yè)界目前有一種質(zhì)疑聲稱，美團的閃電倉，可能會革了部分實體零售業(yè)的命。

舉個很簡單的例子，用戶的小區(qū)周邊幾公里，可能已經(jīng)有一些線下的商家、便利店在美團平臺或者其他的平臺開了線上的門店，也能滿足用戶日常生活中大部分的即時零售需求，這種情況下，再開設(shè)一個甚至幾個閃電倉，供給自然很容易過剩。

晚點 LatePost 在最近的一則報道中指出，美團在即時零售大會上披露的 3 萬家閃電倉中，全品類閃電倉接近 1 萬個，各類垂直倉數(shù)量近 2 萬家。

可以看到，某種程度上，美團閃電倉也在盡力避免供給過剩的情況，在努力通過開更多的垂直倉來打造差異化競爭優(yōu)勢。

但擺在美團面前的另一重挑戰(zhàn)在于，國信證券在一則研報中指出，閃電倉業(yè)態(tài)下，只有綜合便利倉容易賺錢，單獨的品類倉難盈利。其指出，綜合便利倉可以靠快消品低價引流，再通過百貨等耐用品賺取利潤。

這種情況下，美團如何吸引到更多的合作伙伴一起開倉，面臨挑戰(zhàn)。

餓了么當然也有挑戰(zhàn)。

與美團最大的一個區(qū)別在于，圍繞 " 近場品牌官方旗艦店 "，餓了么的參與程度沒那么深，也更多是從品牌 / 商家的視角出發(fā)來做布局。餓了么資深副總裁、同城零售業(yè)務(wù)負責人胡秋根就介紹，通過品牌官方旗艦店，品牌商家在即時電商的經(jīng)營上享有更大的運營自主權(quán)和掌控權(quán)。

這在某種程度上意味著，餓了么做即時零售的供給網(wǎng)絡(luò)能有多廣、密度能有多高，更依賴這些在平臺上開設(shè)了旗艦店的品牌怎么做。

據(jù)餓了么透露的數(shù)據(jù)，截至目前，餓了么官方旗艦店的有效門店數(shù)量超過了 2 萬家，其中包括蒙牛集團每日鮮語、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、飛利浦等等品牌。

看起來，餓了么的這個模式先期也已經(jīng)跑通了市場驗證，華爾街見聞報道，" 近場品牌官方旗艦店 " 這個項目，在餓了么內(nèi)部經(jīng)過了兩年的探索，才最終推向市場。

不過從市場擴張的角度來看，美團這種相對保守、被動的策略，能不能幫它搶到更多品牌、持續(xù)豐富并優(yōu)化供給，并不好說。

生態(tài)之爭：餓了么需要挑起大梁

根據(jù)交銀國際證券的預(yù)測來看，2024 年，在即時零售 - 非餐市場，美團的市占率已經(jīng)來到了 40%，位居第二的餓了么和京東，分別拿走了 21%、14% 的市場份額。

圖 / 交銀國際證券

目前這一市場格局仍然充滿著變數(shù)，餓了么和京東今年的持續(xù)發(fā)力、更多玩家的加速涌入，都在持續(xù)帶給美團壓力。

不過如我們上文所述，即時零售并非新概念，也不是巨頭間新的戰(zhàn)事。

早在五年前，圍繞同城零售，從美團到京東到阿里巴巴，就已經(jīng)開打了。

美團早在 2018 年就推出了 " 閃購 " 這一獨立品牌，同時成立了閃購事業(yè)部，由王莆中帶隊。后來閃購事業(yè)部被一拆為三，拆分為閃購、醫(yī)藥和團好貨三個獨立業(yè)務(wù)部，戰(zhàn)略地位升級。

一年后，京東和阿里開始在內(nèi)部進行組織架構(gòu)調(diào)整、資源整合等動作，加碼同城零售——阿里的定位是 " 近場電商 "，京東的定位是 " 即時電商 "。

2019 年 9 月，京東超市推出 " 物競天擇 " 項目，通過與線下網(wǎng)點等合作以實現(xiàn)部分商品 30 分鐘送達的目標。幾個月后，京東成立了大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH 和 1 號店等等。

2020 年 4 月，阿里將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，后者成了當時阿里巴巴集團 CEO 張勇關(guān)注的一號工程，緊接著，阿里將餓了么新零售業(yè)務(wù)等陸續(xù)整合進該事業(yè)群，菜鳥還為同城零售事業(yè)群組建了獨立的配送品牌 " 菜鳥直送 "，整合了丹鳥、點我達和藍豚三個團隊。

那年 6 月，阿里還在全國 16 個城市上線了 " 小時達 " 頻道。

不難發(fā)現(xiàn)，同城零售的這場仗，某種程度上，就是小規(guī)模的即時零售大賽——當時用戶對即時服務(wù)的需求還未完全爆發(fā)出來，但在快消品、生鮮這些品類上，即時消費的習慣正在養(yǎng)成。

如此，討論這些平臺的即時零售布局，就不能單單討論他們現(xiàn)在發(fā)力的模式，還要放到他們自身的平臺生態(tài)去看。

我們首先先來對他們整體的即時零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，做一個簡單的梳理：

當前，美團除了閃購之外，旗下還有：

平臺模式的美團醫(yī)藥，包括了自營和加盟兩種模式；生鮮品類上，自營的小象超市（原來的美團買菜）；酒類，自營的歪馬送酒；自營的閃電倉松鼠便利。

圖 / 小象超市官方微博

其中，晚點 LatePost 報道，截至今年二季度，小象超市已經(jīng)開設(shè)了超過 680 個前置倉，其中有 550 個位于北上廣深四大一線城市，不過美團否認了這組數(shù)據(jù)。此外也有媒體報道，歪馬送酒自 2021 年 6 月上線，截至今年 8 月已經(jīng)開設(shè)了超過 800 個前置倉。

松鼠便利是美團自營的閃電倉，前段時間才開始進行低調(diào)測試。它分為少量全自營性門店和加盟門店，個體經(jīng)營者和品牌連鎖商家是主要拓展對象。至于美團醫(yī)藥，按美團公布的數(shù)據(jù)來看，目前已經(jīng)覆蓋了 1.6 萬家 24 小時藥店。

不難發(fā)現(xiàn)，圍繞即時零售業(yè)務(wù)，美團在加速鋪一張 " 大網(wǎng) "，它既鼓勵平臺上的商家開設(shè)更多的綜合的、各個垂直品類的閃電倉，自己也在下場面向各個垂類做自營嘗試。

再來看阿里。整體來看，與美團相比，除了這次發(fā)布的 " 近場品牌官方旗艦店 " 項目，餓了么的動作并不算激進。

但阿里做即時零售的思路更偏向于做一個平臺，圍繞自營業(yè)務(wù)的嘗試并不多，它更看重的是，阿里旗下的零售資源，怎么做到更有效的整合。

今年 7 月，淘寶官方宣布小時達頻道升級：淘寶頂部 Tab 為 " 小時達 " 新增了一級流量入口，同時與餓了么達成了深度合作，場景合作覆蓋超市便利、藥店、蔬菜水果、酒水飲料、鮮花綠植等品類供給。

當然，在餓了么之外，盒馬、大潤發(fā)等等，也在為淘寶 " 小時達 " 頻道豐富供給。

基于此來看，相比美團的閃電倉，餓了么的 " 近場品牌官方旗艦店 "，對阿里即時零售業(yè)務(wù)的重要性或更高——

盒馬在經(jīng)歷過撤回上市申請、被傳出售、替換 CEO后，如今處于收縮周期；而大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，已經(jīng)被阿里明確為 " 非核心資產(chǎn) "，且多次傳出賣身傳聞，未來命運尚不可知。

更多玩家來了：拼爆發(fā)力也拼耐力

除了應(yīng)對美團，餓了么也不得不忽視另一個已經(jīng)在加速發(fā)力的對手：京東。

近年來，即時零售業(yè)務(wù)在京東零售中的戰(zhàn)略地位在逐步提升。2024 年，" 內(nèi)容生態(tài)、開放生態(tài)、即時零售 "，被京東內(nèi)部稱為 " 三大必贏之戰(zhàn) "。

京東的布局動作在加快、力度在加大。

先是在去年 9 月，京東即時零售服務(wù)統(tǒng)一更名為 " 小時達 "，再到今年 5 月，京東即時零售業(yè)務(wù)品牌由原來的京東小時達、京東到家整合升級為 " 京東秒送 "，京東 App 也開放了一級流量入口。

11 月 1 日，京東七鮮超市發(fā)起了 " 價格戰(zhàn) "，其上線了 " 擊穿價真便宜不怕比 " 等活動，這被外界視為，京東在雙十一面向阿里的盒馬、美團的小象超市發(fā)起了即時零售價格戰(zhàn)。

圖 /7FRESH 七鮮官方微信公眾號

另一方面，京東也在加快對前置倉業(yè)態(tài)的模式探索。

據(jù)電商報報道，去年 6 月，京東成立了 " 創(chuàng)新零售部 "，包括七鮮、前置倉、技術(shù)研發(fā)和供應(yīng)鏈運營四個業(yè)務(wù)部門，主打的就是線下和即時零售場景。在運營模式上，京東的前置倉為 " 店倉一體 "，用戶既可以線下消費，也可以線上下單。

盡管京東在前置倉業(yè)務(wù)上的布局步伐并不算快，但無論是美團還是餓了么，都無法忽視這個對手。

七鮮的第一個前置倉開在北京順六條附近，距離美團在同一區(qū)域的 " 小象超市 "，直線距離僅有 1 公里左右。有七鮮的員工告訴《中國企業(yè)家》，" 此次開出的前置倉，對標小象超市，周圍 3 公里的用戶下單后，提供配送上門服務(wù)。"

還有很重要的一點在于，即時零售賽道，倉配能力決定了平臺核心的履約能力，京東也有一戰(zhàn)之力，因為配送能力上不存在明顯短板。

舉個例子，此前據(jù)《深網(wǎng)》報道，從今年 5 月份起，抖音小時達放緩了開城計劃，除北京、上海、深圳、福州、廈門、重慶這 6 個已經(jīng)開通小時達的城市外，其他城市不再支持新商家入駐小時達業(yè)務(wù)。

對此，有業(yè)內(nèi)人士分析稱，" 即時零售已經(jīng)過了單純尋求流量、盲目擴大規(guī)模的階段，在抖音小時達品類不夠完善、倉配等履約環(huán)節(jié)跟不上時，暫緩開城病精細化運作小時達業(yè)務(wù)是權(quán)宜之計。"

綜上所述，長遠來看，即時零售賽道的戰(zhàn)事只會變得更加激烈。另一個視角是，除了京東、阿里、美團、抖音這些綜合性平臺玩家，也有更多的自營玩家也在加速入局。

對其中的每一個玩家而言，這場戰(zhàn)事或許都需要他們長期持續(xù)投入，既拼爆發(fā)力，也拼耐力。

來源：聽潮 TI