新出行領域，創業者還有哪些機會？創投
這是14個月前，我在《新出行領域，創業者還有哪些機會?》(上)中提出的假設。
2014年中國自行車產量約為6202萬輛，且近兩年年產量均穩定在6000萬輛左右。對這樣一個自行車大國來說，共享單車的出現，改變了什么?對創業者來說還有哪些機會?兩輪車的共享經濟，說幾點我的看法。
成本和差異化
商業的本質是提供價值和降低成本。
對以量博勝的共享單車來說，“解決最后一公里”著實為社會和用戶提供了價值，不過環節中涉及到的整車制造或購買、維護包養、甚至可能是競爭對手的惡意損壞，降低成本，這是難題一。
ofo、摩拜、優拜、小鳴等公司殺入這個市場，前后融資，加速了賽道競爭。各家之間如何體現差異化成了難題二。用戶從選擇最近的一輛車騎到目的地，從這兩點一線的距離中挖掘亮點且實現與眾不同并不容易。
合理控制成本和實現產品差異，是共享單車們融資后在公司戰略上的正面PK。
幾天前，摩拜推出了更輕便的新車Mobike Lite。重量輕了8公斤，每半小時的價格減半，最重要的是，整車成本更是降至幾百塊。在降低整車制造、維護的成本上，摩拜的戰略變化速度很快。
可以試想，接下來價格戰、品牌戰、營銷戰將此起彼伏。
讓用戶用且只用一個詞來形容你
都說：
一流公司做標準;二流公司做品牌;三流公司做服務;四流公司做產品;五流公司做技術。
目前談及共享單車的行業標準還為時過早。品牌、服務和產品是共享單車計算NPS值時排列優先的三大組成部分。
華與華有句話我很認同：“品牌的本質是降低成本，產品的本質是購買理由。”
接下來，共享單車的第一個機會是品牌。
想必有些人給共享單車支招，融資后要迅速搶占線上線下廣告位、在媒介渠道做病毒傳播、找明星代言等等。以上沒錯，不過切記，品牌被記住并不重要，不產生經濟利益的品牌是無用的。
我們說互聯網公司要找到PMF，已經做到的共享單車們，需要根據市場的判斷，找出精準的目標受眾人群，并根據這些人群的習慣、喜好等做垂直細分的品牌營銷。
千萬別小看品牌，互聯網商業的特點是快速形成壟斷，一旦搶占先機，其他想進來的公司就很難。
目前國內互聯網的絕大部分行業都是442格局，也就是第一家占市場總比的40%，第二家40%，剩下的一共占20%。這種442格局導致大家的市場策略各有不同，所以導致合并，也就變成了之后的721格局。
眾所周知，品牌的好處是產生認同感，可以直面產品競爭，同時產生溢價收入。如何用且只用一個詞來形容品牌?是融資后的共享單車們在市場戰略上的第一步。
服務是第二個機會。這是指包含從產品、運營、技術層面上的服務體驗和意識。
在《這兩個人才短板解決之前，ofo和摩拜的戰爭還長著呢》一文中有提到，“對于已在無錫有工廠，且始終走‘技術流’的摩拜，最急迫的需求是線下運營人手，最核心的需求是精良的系統安全和架構師團隊，來應對更大的流量，減少宕機。這類人在市場上一向是重金難求。夸張一點說，不解決高并發下的實時數據處理和調度的燃眉之急，摩拜都會是’瘸腿’的。”
例如共享單車能否提升整車的體驗和安全，加入諸如實時地理位置和圍欄通知功能方便地點查詢、使用低功耗傳輸協議延長使用壽命，和大型商場、超市、電影院聯動實現“騎到即減”等服務。
目前我們看到，共享單車們現在已經開始在小區、超市、地鐵站等人流量大的地方進行鋪設，這在服務上是非常明智的。
值得一提的是，圍繞服務可以展開差異化的競爭策略，提升競爭力，也是體現商業價值的初衷。
三種戰略形式
商戰無處不在，共享單車的商業競爭中自然離不開戰略。對共享單車來說，均占據著互聯網的地理、融資和營銷優勢，各家的競爭會繼續白熱化。
波特在《競爭戰略》中提到過三種戰略模型。
其中，差異化戰略是指可以將公司或產品提供的服務差別化。這當中例如設計品牌形象、技術獨特、性能領先、顧客服務等都可以看做是實現差異化的方式。
重點是采用差異化戰略的公司不用在乎市場占有率，差異化戰略的實施提升了消費者對公司的品牌忠誠度，他們對價格的敏感度也較低。蘋果就是典型，這家全球市值第一的公司，在商業上的戰略永遠是把差異化放在第一位的。
差異化戰略最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化的特點。例如運動品牌Under Armour，從專業的橄欖球裝備等小眾領域起家，讓其躲開了大牌的嚴防死守，站穩腳跟并一步步拓展了產品線。截至2014年，UA在美國市場的銷售額一舉超過Adidas。
對摩拜來說，做到和競品的最大差異，是賽道領跑的關鍵。
全面低成本戰略是另一個戰略典型，公司需要盡可能的降低成本，以獲得最大的市場占有率。
全面低成本戰略或許更適用于ofo，要獲得總成本領先地位，公司需要占有較高的市場份額或具備其他競爭優勢。此外，公司的產品要易于生產，開拓多種相關產品來分擔成本，要服務于主要的消費群體，實現較高的銷售額。
而聚焦戰略是一種集中于特定的買方群體、產品類別或地域市場的戰略。
優拜和小鳴兼具了地方政府、傳統造車廠的資源，會使得他們針對戰略目標群體，實現聚焦。
商業競爭比拼的是成本低于競爭對手。成本低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，公司依舊可以獲得利潤。如果共享單車其中一家可以控制運營和研發成本，一旦某家贏得領先，所獲得的較高邊際利潤便可以繼續重新對市場、產品進行投資以維護成本上的領先。
革了誰的命
進入共享單車時代，售價1000元上下，滿足用戶中短距離通勤需求的自行車將逐漸被人遺忘。
我們可以追溯到今年初的自行車熱，像700Bike、野獸、趣奇等整車創業公司均把產品和價格聚焦在了高端或專業的騎行愛好者身上，共享單車對他們而言，影響并不大。
造車廠恐怕是除投資機構以外最大的受益方了，優拜的領投方中路資本和上海老牌自行車制造商永久集團關系緊密，造車、賣車、維護，流水線上工人師傅的第二春想必已經來了。
說白了，共享單車的關注程度能如此之高，因為這是一次標準的價值鏈重構。
不同企業的價值鏈環節組合是其整合相關資源、打造核心競爭力的路徑，也是界定不同商業模式的重要標準。
就拿淘寶、京東來說，其商業模式就是圍繞市場不斷提升產業價值鏈要素的整合能力。它們分別讓購物變得簡單，讓物流變的快捷。試想，他們讓用戶可以直接與供應商溝通，免去了到線下店面購物。京東提高了配貨效率，讓用戶不用再為此發愁。
通過價值鏈重構，共享單車會迫使傳統自行車品牌更“喘不過氣”，讓線下購買渠道“賣不出車”，而街邊亂停的那些自行車，是該退出歷史舞臺了。
【來源：36氪 作者：大飛哥】
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