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可以說，梁建章完成了“二度回歸”的使命：讓攜程在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重回巔峰。

2016年11月16日，攜程發(fā)布公告稱，梁建章將卸任公司CEO，由孫潔接任。梁建章將擔任執(zhí)行董事會主席，專注于公司的創(chuàng)新、國際化、技術(shù)、投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2013年2月，作為攜程最主要的創(chuàng)始人之一，梁建章宣布重掌攜程，開始了他的二次創(chuàng)業(yè)使命：讓攜程在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重回巔峰。

現(xiàn)在看，他做到了。合并了去哪兒的新攜程，已是中國毫無爭議的在線旅游之王，今日攜程收盤價194億美元。此外，去哪兒也將慢慢私有化，如果順利回國內(nèi)上市，可能也是一家千億級人民幣市值的公司。

在線旅游市場再無對手的梁建章，再次選擇了掛劍而去。

羞澀的CEO回來了

2013年4月25日，下午，北京798“圣之空間”藝術(shù)中心內(nèi)，攜程新任CEO梁建章接受媒體記者群訪，這是他在2月11日宣布重掌攜程之后的首次媒體公開亮相。

當天的內(nèi)容是“攜程無線4.4春季版發(fā)布會”，作為最后的環(huán)節(jié)，群訪轉(zhuǎn)移到小廳中進行。巨大的展板下面，擺張小小的圓桌，梁建章和江浩(攜程無線事業(yè)部總經(jīng)理)坐在兩邊，面對著排排坐的二十多家媒體。

似閑談但又認真地端坐著，梁建章開始了不設(shè)防的對話。媒體們表現(xiàn)出巨大的熱情，問題一個接著一個。梁建章坦陳，他的回歸是由于“壓力”。梁沒有解釋這種“壓力”，但顯然，大家都知道是來自于對手的“壓力”，無論是老對手藝龍網(wǎng)還是新冤家去哪兒網(wǎng)。而這兩者，時至今日也不再簡單，后面已經(jīng)綁定了巨頭的力量藝龍背后是騰訊，去哪兒背后是百度。

梁建章把這次回歸喻為“二次創(chuàng)業(yè)”，更具體地說，他指的是攜程的“無線戰(zhàn)略”。像其他從PC互聯(lián)網(wǎng)時代進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代的公司一樣，攜程的無線戰(zhàn)略從2010年就已經(jīng)發(fā)布(彼時梁正在美國斯坦福大學攻讀經(jīng)濟學博士學位)，它無非代表舊有巨頭對新時代到來的警醒和呼喚，但從來沒有被提到像今天這樣的高度。

一個細節(jié)足以見回歸后的梁建章對此戰(zhàn)略的重視。此次僅僅是攜程手機端產(chǎn)品的一個版本升級，就被升格成一個隆重的新聞發(fā)布，并且CEO親自到場，地點由原來的上海改為北京。

多年以來，在媒體對攜程長篇累牘的報道中，呼叫中心(call center)一直被詬病。它被作為“攜程是一個披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)公司”的一個證據(jù)，它用于呼叫中心的人力眾多，再加上地面推廣人員，成本巨大，導致攜程“重”得無法轉(zhuǎn)身。

但在這次發(fā)布會，梁建章一個鮮明的觀點是，高質(zhì)量的呼叫中心才是攜程的競爭力，尤其是無線應用結(jié)合語音搜索后。“手機業(yè)務(wù)是可以涵蓋電腦業(yè)務(wù)和呼叫中心業(yè)務(wù)的，這是未來的趨勢，我們一定要走在前端。”

梁說，無論形式如何變化，旅游服務(wù)企業(yè)的根本都是優(yōu)質(zhì)的客戶體驗，而攜程的從呼叫中心到手機端的發(fā)展路徑，用戶的體驗是越來越便捷和一體化。甚至，梁還淺淺地提到了競爭對手。

他說，在PC上，用戶去比價很容易，更換OTA(在線旅行社)很容易，這是這幾年去哪兒、淘寶旅行等平臺能沖擊攜程業(yè)務(wù)的主要方式，但在APP上，好的產(chǎn)品體驗讓用戶的忠誠度更高，尤其是無線應用結(jié)合語音搜索、高品質(zhì)的呼叫中心和手機特惠版價格后，這樣獲取到的用戶有非常高的粘性。

攜程的資料也特別指出，這次發(fā)布的春季版(V4.4)攜程無線，對原已領(lǐng)先的語音查詢作了大量的優(yōu)化，已是獨步在線旅游業(yè)界。通過語音可以實現(xiàn)人機對話，用戶可以一句話快速找到需要的產(chǎn)品，讓預訂過程更加便捷。新版本在模糊語音搜索領(lǐng)域做了很大的改進，特別是加強了防噪音的部分，更貼近自然的人機智能交互。

攜程的語音技術(shù)合作方是科大訊飛，梁建章認為，語音服務(wù)能減輕攜程原有呼叫中心負擔的任務(wù)量。基于對優(yōu)質(zhì)的用戶體驗的理解，梁又強調(diào)，呼叫中心的服務(wù)量在比例上會變小，在絕對值上不會減少。他用了一個新詞來形容攜程在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的變化“大拇指+水泥”，而不再是PC時代的“鼠標+水泥”。

梁建章坐在椅子上，試圖像產(chǎn)品經(jīng)理一樣回答記者提問、講述上述種種，但顯然，有些問題需要旁邊的無線事業(yè)部總經(jīng)理江浩接過去。

散場后，有記者討論，“梁建章多少歲啊?看起來不到40的樣子”，“他69年的，44歲”，“很溫和，沒什么氣場，回答問題時甚至顯得有些羞澀”。

是的，這位羞澀的CEO回來了。更多的時候，他看起來像個溫文爾雅的學者他新近出版的人口經(jīng)濟學著作《中國人太多了嗎》在當當網(wǎng)上頗受好評，在這之前，1999年，他還出過一本書叫《網(wǎng)絡(luò)社會的崛起》。

馭人術(shù)：招舊攬新

為了趕在競爭對手之前贏回時間，架構(gòu)和人員的調(diào)整不可避免。在任何一家中國公司，這種變化都是敏感話題，而這個過程也不可避免地產(chǎn)生資源無端消耗和浪費。

雖然裁撤了部分地面銷售團隊，但總體而言攜程算是實現(xiàn)了平滑過渡。

在架構(gòu)上，除了原有的機票、酒店、商旅以及旅游度假四大事業(yè)部以外，無線單獨成立事業(yè)部。除此之外，大事業(yè)部下還分散著7個小事業(yè)部乃至更多以創(chuàng)業(yè)公司方式存在的小團隊。架構(gòu)調(diào)整中，各大事業(yè)部負責人基本也隨之做了替換。甚至之前對外宣布的原CEO范敏負責的投資業(yè)務(wù)，也已經(jīng)改由新任首席戰(zhàn)略官武文潔協(xié)助負責。

如此大規(guī)模動作，對梁建章的管理能力是個挑戰(zhàn)。但是梁不以為意，盡管他不屑謙遜，還是曾經(jīng)對外表示過他的管理能力被過分高估了。

他雖然是這家公司的絕對權(quán)威，也迫切需要引入互聯(lián)網(wǎng)人才以及能夠更透徹理解和配合他思路的人，攜程內(nèi)部每個創(chuàng)業(yè)團隊都有他指定的細分領(lǐng)域APP的競爭對手，攜程對待他們的衡量標準也和投資公司相似。

有時候，梁建章難免抱怨某些人在內(nèi)部創(chuàng)新和授權(quán)的推進力度。梁建章說，面對這種情況，他只能耐心教育。為了有更強的競爭力，梁建章也開始大力招攬曾經(jīng)從攜程出走創(chuàng)業(yè)的舊部回歸。

幾年前，出走創(chuàng)業(yè)的楊濤被再度召回，就任旅游度假事業(yè)部高級副總裁，楊的團隊大部分也回到攜程。“James主要是為了這群人，既然要鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，與其在內(nèi)部試錯，不如直接找一些有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人回來。”曾經(jīng)追隨楊濤出走的周舟也是攜程將近10年的老人，出去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷讓他真正體會到創(chuàng)業(yè)的艱辛和殘酷。

再次回到攜程的周舟已經(jīng)成為新成立的攜程地面服務(wù)事業(yè)部CEO，他的部門主要的競爭對手是同程網(wǎng)，雙方的競爭焦點是景區(qū)門票。

在攜程內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法論主要是模仿James”。周說這套思考方式讓他無論在內(nèi)部還是外部創(chuàng)業(yè)都受益匪淺。

“很少有公司會談到有節(jié)制地創(chuàng)新，James有整套的方法論詮釋什么叫科學地追求完美，哪些追求完美的方式是不科學的。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，專注能夠帶來效率，大部分創(chuàng)業(yè)公司是事情做成之前錢沒有了，或者做成之前被人反超了，這些都是謀生之道。”

周舟說自己如今內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要“獨立而自由”。他這樣分析攜程的優(yōu)劣：

我必須繼承的有兩點，第一是攜程服務(wù)流程和QA流程，因為攜程的服務(wù)在旅游電子商務(wù)的流程至今應該是最好，沒有之一。

第二因為我是賣門票，所以攜程在酒店和機票業(yè)務(wù)積累的大訂單量處理能力，那種百萬級或者是千萬級的訂單量，能夠以非常小的差錯率把它處理掉的能力，我是一定要馬上學會，身上帶這種基因呱呱落地，這是最典型的攜程基因。

我要的自由也有兩點。我要有自己的員工激勵體制，必須要有一種大賞大罰的風險和收益的感覺，因為大公司實在是比較安逸，我的團隊必須克服這一點。第二就是面對競爭對手的價格戰(zhàn)的權(quán)限，我要像真正的CEO一樣有這樣的權(quán)限，我想虧錢有能虧的錢，我的董事會要能支持我。這是以前的大體系的部門經(jīng)理不可能做到的。

周舟對于如何說服梁建章也有訣竅：在攜程，你必須要有個東西證明你完整的思考過程，在這其中你已經(jīng)進行過界定、測量、分析和改進?？傊@是“James能看懂的流程”。

雖然每個事業(yè)部最終的權(quán)限都一樣，但說服梁建章的過程和效率不同。如今周舟的事業(yè)部已經(jīng)組建了自己的技術(shù)開發(fā)團隊，配置了專項使用的營銷費用、營銷渠道、營銷通路和接口。

周舟要面對的競爭局面也很殘酷，同程網(wǎng)體量已經(jīng)大過攜程相同業(yè)務(wù)線七八倍，他希望2014年一年時間內(nèi)趕超這個競爭對手。

葉亞明是梁建章需要的另外一類人。葉來攜程前曾經(jīng)就職于易趣，在美國兩人見面時，交流的問題很簡單，簡單到葉亞明都不記得?，F(xiàn)在葉亞明在攜程就任技術(shù)副總裁。

空降的他當然會有尷尬時刻。“現(xiàn)在直接向我匯報的人不到20個，其中一半以上是我來之后招聘的，很多都是海歸。”葉亞明說，“一些原來攜程的人會問我，你引進新人，我們這些老人怎么辦?”

有時候，技術(shù)部門的這種矛盾中會有人越級直接反映到其他高層領(lǐng)導甚至間接到梁建章處。對于這種局面，“如果我不說，James不會主動問。有時候我和他商量，他也會給出自己的意見。”葉亞明說，在攜程他遵循的評價標準是“先對公司好，后對組織好，再次是個人的發(fā)展”。

葉很清楚自己，在攜程沒有“根”。所以他會讓自己先學會適應，然后再去用正能量影響它?，F(xiàn)在，葉亞明的技術(shù)團隊從最初的100人迅速擴張到了1000人。

對于用人這件事，梁建章本人似乎從未煩惱過。有員工私下認為他是極端理性派，或許如此，但在他的邏輯里，人永遠不是最緊要的環(huán)節(jié)。“只要宏觀方向上，做了正確的商業(yè)判斷，那十個人中用錯兩個也只是運氣不好。”

梁建章對攜程的手術(shù)，與同等量級的公司比起來要順利得多，這大概可歸于以下兩點原因。

一 梁的邏輯訓練讓他能迅速抓住事物本質(zhì)，所以迄今為止，梁還是公司創(chuàng)新的核心發(fā)動機。大到戰(zhàn)略方向，小到KPI指標制定，他都能作出可量化的明確指示，這讓公司的資源流動都保持著高效率，而且量化指標無形也提高團隊的執(zhí)行力。這讓攜程比同行的戰(zhàn)略動作靈活，反應迅速。

二 如果說上一點優(yōu)秀的企業(yè)家大多具備，那這一點對大多數(shù)公司來說，顯得遙不可及，即大概不會有第二家互聯(lián)網(wǎng)公司的員工穩(wěn)定度如此之高，在攜程各個層級，工作在這里十年之久的員工比比皆是。他們熟悉梁，并且無條件信任他。梁建章是公司的絕對靈魂。而另一角度，這給梁作人事變動也提供了便利。

不惜虧損大打價格戰(zhàn)

一度，去哪兒、藝龍等對手靠價格戰(zhàn)蠶食攜程的市場。梁建章回歸后，也大膽使用價格戰(zhàn)手段，進入對手最擅長的領(lǐng)域。比如同程在景區(qū)門票領(lǐng)域是老大，攜程就攜重金殺入。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬采訪同程網(wǎng)創(chuàng)始人吳志祥的時候，吳曾經(jīng)跟我們描繪過這一段“雙程大戰(zhàn)”：

2013年3月1日，梁建章回歸。很快，攜程成立景區(qū)門票部門，表示要拿下景區(qū)門票市場第一。

對于同程和吳志祥，這是一種異常煎熬的狀態(tài)，同程原來是每天賺錢的公司，跟攜程打，每天損失100萬，一個億只夠活一百天。當時吳志祥每天四點就醒來，感覺每過一天，公司臨近死亡一天。

攜程曾提出收購同程，吳志祥果斷拒絕了。他骨子里認為這不是最優(yōu)的選擇，還有勝出的機會。

他也有瀕臨崩潰的時候，當時的心理預期是，后天如果還沒有轉(zhuǎn)機，就簽約了。但到了第二天，又在想，是不是再堅持一下。

吳志祥主要兩個考慮，一是同程從蘇州起步已經(jīng)有近10年時間，很多人為公司出生入死，一旦簽約，他們的職業(yè)發(fā)展將遭受打擊，“自己覺得內(nèi)心過不去”；二是吳志祥一直覺得同程獨立發(fā)展能創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。

吳志祥在苦苦堅持的同時，也四處尋求資本的幫助。事實上，早在2013年7、8月份，攜程宣布進入門票行業(yè)之前，同程已經(jīng)在和騰訊接洽。吳志祥對什么時候能拿下投資依然心里沒底，也完全沒有意識到這筆錢在后來如此重要。

2014年2月14日，情人節(jié)當天，同程拿到了騰訊等三家機構(gòu)的5億元人民幣的投資，這是一份“大禮”。吳志祥測算，這些錢大概夠三個季度左右的火拼“彈藥”。

這場及時雨改變了廝殺局面。攜程內(nèi)部出現(xiàn)變化，開始不謀求控股，最終以投資入股的方式結(jié)束了這場短暫的戰(zhàn)爭。

“也許確實是我們很頑強，也許是攜程自己JamesLiang(梁建章)回歸以后有了更大的格局。”2014年4月12日，梁建章帶著攜程幾位創(chuàng)始人趕到蘇州，雙方談了兩小時，選擇握手言和，攜程決定投資同程2億美元，成為其第二大股東。

“攜程的投資就是結(jié)個親，大家不要進行惡意的價格戰(zhàn)，能夠在旅游市場各有側(cè)重。攜程并不會干涉同程的具體業(yè)務(wù)和打法，兩家是一種競爭加合作的關(guān)系。”吳志祥對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬說。

據(jù)公開資料，2014年，攜程全年凈利2.43億元，下降76%。這換來了四季度交通和酒店業(yè)務(wù)預定量同比增長102%和53%。同時，受攜程大舉價格戰(zhàn)的影響，2014年，去哪兒虧損18.5億元，虧損同比增長886%，藝龍?zhí)潛p2.69億元，虧損同比增長60%，途牛虧損4.49億元，虧損同比增長432%。梁建章甚至在當時放言，攜程還可以投入10億元打價格戰(zhàn)。

平臺化擠壓對手，大肆收購消滅對手

原來去哪兒打攜程是，用搜索比價模式帶領(lǐng)諸多中小在線旅行社一起搶奪攜程的市場，導演了一出“群狼戰(zhàn)象”大戲。梁建章回歸后，也大推平臺化，向旅行社業(yè)界開放其旅游B2C服務(wù)體系，提供包括產(chǎn)品代理、技術(shù)支持、營銷推廣、客戶服務(wù)等在內(nèi)的一站式旅游電子商務(wù)開放平臺，推動傳統(tǒng)旅游行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化、移動化。這相當于是攜程用去哪兒的打法來打去哪兒。

推行平臺化，攜程采取了更為開放的方式，在不損害自營產(chǎn)品銷量的前提下引入第三方作為補充，此外，攜程還從消費體驗出發(fā)，制定一套通用于自營和第三方商品的搜索排序規(guī)則。2014年12月，攜程甚至向供應商宣布取消收取點擊費，其機票平臺以后永遠免費。

此外，攜程還大舉并購大旗消滅對手。

2015年5月22日，攜程宣布戰(zhàn)略收購藝龍37.6%股份，總價約4億美元。2015年10月26日，攜程和去哪兒正式宣布合并，合并后攜程將擁有45%的去哪兒股份。攜程與去哪兒合并的形式為百度出售去哪兒股份，然后控股攜程，百度將擁有攜程25%的股份。去哪兒最終跟攜程走到了一起。

距離去哪兒攜程合并不過兩個月的時間，去哪兒正式發(fā)布公告，莊辰超正式卸任去哪兒網(wǎng)CEO，其職位由去哪兒網(wǎng)原執(zhí)行副總裁和無線事業(yè)群負責人諶振宇接任。莊辰超后來成立斑馬資本，專注于投資。

梁建章要去哪兒？

現(xiàn)在所有人都在猜測，梁建章退休后會干嘛？

讀書？他已把人口學念到博士了，應該不會再去念個新的學位了吧？

投資？這也不失為一種出路，或許能讓梁建章成為比沈南鵬更牛叉的投資家。

做公益？這倒是蠻有可能的，畢竟他之前就對人口學相關(guān)的非盈利事業(yè)很有興趣。

我們靜等梁建章給我新的驚喜。

[本文作者黑馬哥，i黑馬原創(chuàng)。如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系微信公眾號（ID:iheima）授權(quán)，未經(jīng)授權(quán)，轉(zhuǎn)載必究。]