9月6日，生鮮電商每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.5億美元融資。該輪融資由高盛、騰訊、時(shí)代資本等領(lǐng)投。這已經(jīng)是騰訊第三次領(lǐng)投了。據(jù)了解，2015年，騰訊先后領(lǐng)投了每日優(yōu)鮮千萬美元的A輪融資和兩億美元的B輪融資。2017年，騰訊又跟投了C輪融資。

每日優(yōu)鮮自成立歷來一共經(jīng)歷了六次融資，而騰訊參與其中四次，并且數(shù)額不菲。騰訊對每日優(yōu)鮮的確算得上是“慷慨解囊”。每日優(yōu)鮮也在騰訊等資本的助益下，以196.06萬活躍用戶規(guī)模超過盒馬位居app月活用戶量榜單第二。

每日優(yōu)鮮的成功離不開騰訊的支持。業(yè)內(nèi)有這樣的揣測：每日優(yōu)鮮將成為繼超級物種之后騰訊對抗盒馬的又一把利劍。可是，事實(shí)真的如此嗎？

縱得資本“慷慨解囊”，每日優(yōu)鮮仍雷聲大雨點(diǎn)小

事實(shí)上，騰訊想要培養(yǎng)每日優(yōu)鮮成為其生鮮利劍這種言論并非空穴來風(fēng)。一方面，騰訊與阿里對抗多年，騰訊想要借助生鮮新力量狙擊盒馬不是不可能；另一方面，騰訊多次投資每日優(yōu)鮮難免讓人浮想聯(lián)翩。

而每日優(yōu)鮮獲得眾多資本支持后，其發(fā)展確實(shí)有了很大的進(jìn)展。尤其是在生鮮電商普遍力不從心的背景下，每日優(yōu)鮮更是顯得鮮衣怒馬意氣風(fēng)發(fā)。據(jù)TrustData公布的2018年上半年生鮮電商數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮的用戶規(guī)模占比已突破50%，連續(xù)4個(gè)季度領(lǐng)跑行業(yè)。而同處第一梯隊(duì)的盒馬鮮生只有24%的用戶占比。

每日優(yōu)鮮自2014年底成立以來，公司的模式已經(jīng)妖精般蛻變了幾回。據(jù)了解，2015年，微信商城正式上線成立。2017年，每日優(yōu)鮮宣布其單月營收突破2.8億元，月訂單量300萬。同年，每日優(yōu)鮮成了資本的寵兒之后又完成了一系列大動(dòng)作：上線便利購并完成分拆，單獨(dú)融到2億美元A+B輪融資，做上游供應(yīng)商招募計(jì)劃，升級會(huì)員業(yè)務(wù)等等。

2018年，每日優(yōu)鮮完成了水果、蔬菜、乳品、零食、酒飲、肉蛋、水產(chǎn)、熟食、輕食、速食、糧油、日百等全品類精選生鮮布局。據(jù)說每日優(yōu)鮮已在全國20個(gè)主要城市建立“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的極速達(dá)冷鏈物流體系。每一回蛻變每日優(yōu)鮮都能給自己貼上熱門標(biāo)簽，比如O2O、生鮮電商，再比如——新零售。

這樣看來，每日優(yōu)鮮似乎在這個(gè)普遍虧損的生鮮市場中崛起了。但事實(shí)上，雖然每日優(yōu)鮮單方面宣布已經(jīng)取得盈利，但是就目前而言生鮮行業(yè)的虧損普遍存在。

繁華表象之下，高成本、高損耗依舊是每日優(yōu)鮮的心頭病

每日優(yōu)鮮雖然在騰訊的支持下取得成功，但是其供應(yīng)鏈發(fā)展還不成熟，現(xiàn)階段訂單量還遠(yuǎn)不足以攤平冷鏈成本，生鮮界高成本、高損耗的通病仍然是每日優(yōu)鮮面臨的頭號問題。若高成本的問題沒有得到根本解決，每日優(yōu)鮮則難以成為騰訊稱霸生鮮的利劍。

每日優(yōu)鮮的心頭病也是整個(gè)生鮮行業(yè)的心頭病。一方面，生鮮供應(yīng)鏈成本非常高。具體表現(xiàn)為生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短，性狀不穩(wěn)定，易變質(zhì)，這對物流配送提出了巨大的挑戰(zhàn)。除了干線運(yùn)輸需要全程冷鏈物流外，在最后一公里配送也需要專用保溫材料進(jìn)行包裝配送。這造成了每單物流成本高達(dá)30-40元，是常規(guī)電商的10倍左右。

另一方面，生鮮供應(yīng)鏈高損耗。生鮮的易腐型引起的損耗高達(dá)20%-50%，損耗可發(fā)生在交易鏈條的任何環(huán)節(jié)。這些高昂的成本最后都會(huì)讓消費(fèi)者買單，造成客單價(jià)高。而高成本、高損耗又讓生鮮電商無利可賺。

以阿拉斯加的帝王蟹為例，捕撈后螃蟹會(huì)脫離深海，被運(yùn)往國內(nèi)各地。在這期間，氣壓、溫度都不一樣，如果是活蟹，不僅死亡率非常高，而且在運(yùn)輸過程中營養(yǎng)價(jià)值會(huì)流失。在運(yùn)輸過程中損耗直接反映到銷售價(jià)格上。同等數(shù)量死了的海鮮的價(jià)格可能沒有活海鮮價(jià)格的二分之一。營養(yǎng)流失而變輕的海鮮品質(zhì)品相也大打折扣，價(jià)格自然也上不去。

當(dāng)然，每日優(yōu)鮮為了降低成本設(shè)置了生鮮前置倉，橫空銜接在干線冷鏈運(yùn)輸和最后一公里配送之間。據(jù)了解，前置倉就是在社區(qū)和商圈周邊半公里內(nèi)設(shè)置倉庫，每個(gè)前置倉的面積在80-130㎡，據(jù)虎嗅報(bào)道每日優(yōu)鮮在北京開一家前置倉成本在7萬元左右。前置倉對不同的蔬果肉類有設(shè)置不同的保鮮區(qū)域。而事實(shí)上，生鮮在干線運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候已經(jīng)是分類保鮮，前置倉的再分類顯得有些多余。

并且，設(shè)置前置倉就必須要增加人工對前置倉進(jìn)行管理，進(jìn)貨存活出貨每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開人。這樣一來二去人工成本也就此增加了。再者，前置倉說白了就是一個(gè)個(gè)存放生鮮的大冰庫，給追求高品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)食材的消費(fèi)者的印象是冰凍了很久的食材。這時(shí)候消費(fèi)者會(huì)更樂意選擇從生產(chǎn)端直接輸送到消費(fèi)終端的生鮮。

所以，解決不好生鮮行業(yè)高成本和高損耗兩大難題，每日優(yōu)鮮就難以實(shí)現(xiàn)騰飛。生鮮供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在燒錢，而且由于海鮮單價(jià)本身就很高，所以燒錢的速度非常快。每日優(yōu)鮮縱然得到資本的扶持，但是一直燒錢總有燒光殆盡的那一天。

那么，每日優(yōu)鮮當(dāng)如何對癥下藥，解決高成本、高損耗的心頭病？換言之，每日優(yōu)鮮當(dāng)如何發(fā)展才能成為騰訊對抗阿里盒馬鮮生等其他生鮮平臺(tái)的利刃？

解決行業(yè)痛點(diǎn)的同時(shí)優(yōu)化自身，每日優(yōu)鮮方能成生鮮利劍

每日優(yōu)鮮想要解決生鮮行業(yè)高成本、高損耗的行業(yè)痛點(diǎn)，想要成長為騰訊生鮮市場的種子選手，品質(zhì)把控和供應(yīng)鏈管理是關(guān)鍵。

每日優(yōu)鮮應(yīng)當(dāng)把目光向生產(chǎn)端遷移，通過與商家合作或者直采的方式，在產(chǎn)品產(chǎn)出的第一時(shí)間開始啟動(dòng)保鮮。比如參考盒馬鮮生的供應(yīng)鏈前移策略，以前盒馬的鮮活海鮮都是進(jìn)口，現(xiàn)在具備一定體量后逐步向生產(chǎn)端邁進(jìn)，建立健壯的供應(yīng)鏈管理體系，以從生產(chǎn)端開始到消費(fèi)終端都能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

例如帝王蟹的采購方案，直接在帝王蟹生活的海域阿拉斯加找合作商，合作商擁有海域捕撈權(quán)，可以做到直接下訂單，把捕撈的帝王蟹用保溫箱裝起來，按照溫度的標(biāo)準(zhǔn)保存12個(gè)小時(shí)或者24個(gè)小時(shí)。即在生產(chǎn)端就開始做到高質(zhì)量的鎖鮮。

除了產(chǎn)品產(chǎn)生極速鎖鮮之外，每日優(yōu)鮮應(yīng)當(dāng)提高冷鏈運(yùn)輸技術(shù)。我們知道在生鮮運(yùn)輸?shù)闹T多環(huán)節(jié)中，由于冷鏈技術(shù)不到位導(dǎo)致生鮮腐壞變質(zhì)的情況普遍存在。這在生鮮冷鏈運(yùn)輸損耗中占了一定的比例，其帶來的虧損極大。因?yàn)楦瘔淖冑|(zhì)的生鮮最終并不能低價(jià)銷售，只能被倒掉，于是產(chǎn)品的貨值成本以及其他成本付諸東流。

當(dāng)然，解決生鮮行業(yè)痛點(diǎn)是每日優(yōu)鮮的首要問題，但是優(yōu)化自身對每日優(yōu)鮮而言也同樣重要。一方面，要找準(zhǔn)自身定位。海鮮應(yīng)當(dāng)只是每日優(yōu)鮮其中一個(gè)品類，而不是要做成每日優(yōu)鮮的高頻產(chǎn)品。因?yàn)楹ｕr客單價(jià)高，消費(fèi)頻率相對低。每日優(yōu)鮮應(yīng)該把目光投向消費(fèi)頻率高的生疏水果等生鮮品類。只有生疏水果才更能保證每日優(yōu)鮮的體量，才能進(jìn)一步支持供應(yīng)鏈不斷壯大。

另一方面，每日優(yōu)鮮要更加清楚自身的處境。即每日優(yōu)鮮的商業(yè)模型適合在一二線城市進(jìn)行復(fù)制，但要想下沉至三四線甚至以下的地區(qū)，就會(huì)遭遇本地社區(qū)生鮮品牌的強(qiáng)力狙擊。因?yàn)榍爸脗}配送的模式在消費(fèi)水平相對較低的三四線城市來說是不現(xiàn)實(shí)的。消費(fèi)者更愿意走到最近的菜市場去買價(jià)格相對更便宜，看起來更新鮮的生鮮產(chǎn)品。所以，在價(jià)格戰(zhàn)中每日優(yōu)鮮并不占優(yōu)勢。

總而言之，每日優(yōu)鮮的確獲得了資本的垂青，同時(shí)每日優(yōu)鮮也面臨著很多問題。不管怎么說，有了資本的每日優(yōu)鮮有實(shí)力有底氣去拼去闖。早前，每日優(yōu)鮮CEO徐正就提出了拓展SKU至3000個(gè)，將自有品牌商品占比提升至50%，覆蓋100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉等目標(biāo)。單就目標(biāo)來說，每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)爭還在繼續(xù)。

在每日優(yōu)鮮的過去乃至將來的戰(zhàn)爭中，有一點(diǎn)很顯然。即從2015年的A輪融資到現(xiàn)在，騰訊持續(xù)對其加注。每日優(yōu)鮮很明顯已成為騰訊在這片藍(lán)海中的頭部戰(zhàn)隊(duì)。如今，新一輪的融資已經(jīng)到位。每日優(yōu)鮮究竟能不能打贏這場生鮮戰(zhàn)成騰訊稱霸生鮮的利劍，我們就只有拭目以待了。